Les effets de la mondialisation sur l'organisation et la compétitivité des districts industriels

Cet article se propose de réfléchir, à partir d'un cas français, aux effets de la mondialisation sur l'organisation et la compétitivité des districts industriels. A la fin des années 80, les districts industriels et le modèle de la spécialisation flexible popularisé par Piore et Sabel ont été considérés comme une alternative au modèle de la grande entreprise intégrée. Mais, dans les années 90, les conditions de la concurrence internationale se sont durcies, et ce modèle a été mis à mal. Des zones géographiques florissantes quelques années plus tôt ont perdu des emplois, des activités ont été délocalisées. La concurrence internationale requiert aujourd'hui des caractéristiques que ne possèdent pas nécessairement les districts (niveau des volumes à produire, savoir codifié, standardisable, innovation radicale...). De plus, ces zones ont été investies par des entreprises extérieures qui y introduisent de nouvelles relations et qui n'hésitent pas à délocaliser la production, une fois captées les compétences qu'elles étaient venues chercher. Tout l'enjeu pour ces zones est de renouveler leurs compétences clés, de construire des ressources spécifiques intransférables qui résistent aussi bien à la concurrence des nouveaux pays producteurs qu'au « nomadisme » des entreprises multinationales. En prenant l'exemple de l'industrie aromatique et de la parfumerie de Grasse dans le sud est de la France, il s'agit ici de montrer que ce passage vers de nouveaux facteurs de compétitivité fait appel à de nouveaux modes de régulation ou de gouvernance de ces zones. Ces nouveaux modes de régulation suivent une double logique conjointe d'encastrement et de désencastrement. Désencastrement car l'évolution du district passe par une codification des savoirs, une formalisation des relations qui met à l'épreuve l'enracinement des relations économiques dans l'organisation sociale traditionnelle ; encastrement car de nouveaux acteurs se mobilisent pour maintenir l'activité, valoriser les compétences clés, en construire de nouvelles, souvent en capitalisant à partir des anciennes.